Scrum Master, Agile Coach

Umfeld
Ein agiles Team hatte eine neue Produktidee verprobt. Daraufhin wurden zusätzliche Teams aufgesetzt, um diese Idee auch in anderen Sparten umzusetzen. Aufgrund einer hohen „Management Attention“ wurden rund um die agilen Teams zunehmend klassische Strukturen aufgebaut.

Meine Aufgaben
Ich betreute als Scrum Master befristet drei neu aufgebaute Teams. Das erste Team verantwortete die spartenübergreifende Infrastruktur und die Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen. Die anderen beiden Teams konzeptionierten und realisierten Web-Antragsstrecken für Sach- und Krankenversicherungen. Die Kenntnisse über Agilität waren durchwachsen, ebenso die Bereitschaft zum Ausprobieren neuer Methoden. Herausfordernd war das streng in Projektphasen organisierte Umfeld.

Umfeld
Der Kunde hat Anfang 2020 mit der Agilen Transformation des Bereichs begonnen – aufgrund von Corona mit einem hohen Remoteanteil. Skaliert wurde nach SAFe, wobei grob ein ART je Sparte entstand. Der Kfz-Train bestand aus vier Agilen Teams.

Meine Aufgaben
Ich betreute als Scrum Master eins der Host-Teams. Einige sehr erfahrene Teammitglieder standen kurz vor dem Ruhestand. Schwerpunkt war daher die möglichst reibungslose Übergabe an deren Nachfolger. Das war auch der Grund für die Größe des Teams (13 Mitglieder).
Nicht nur innerhalb des Trains, sondern auch innerhalb des Teams war die Akzeptanz agilen Vorgehens sehr unterschiedlich. Zum Teil wurden die Scrum-Rituale nur widerwillig „bedient“. Umgekehrt gab es auch – vorwiegend jüngere – Teammitglieder, die einem neuen Vorgehen gegenüber aufgeschlossen waren. Es war meine Aufgabe, das Team trotz dieser Kluft agiler zu machen.

Umfeld
Die Abteilung bestand aus ca. 15 agilen Teams bzw. 140 Mitarbeiterinnen, die für das ERP-System (SAP R3) und die IT-Infrastruktur der Baumärkte verantwortlich waren. Die Agile Transformation lief seit Anfang 2020. Die Teams arbeiteten je nach Aufgabe nach Scrum, Kanban oder Mischformen. Die übergreifende Koordination lehnte sich an SAFe an. Aufgrund von Corona wurde fast ausschließlich remote gearbeitet.

Meine Aufgaben
Ich war der Team Coach für drei Teams. Das erste Team betreute das Data Warehouse (DevOps) auf Basis von SAP. Es arbeitete nach Scrum. Die beiden anderen Teams betreuten die Infrastruktur der Märkte. Diese beiden Service-Teams verwendeten eine Mischung aus Kanban und Scrum, weil sie einerseits operative Aufgaben hatten, sich andererseits aber mit den Scrum-Teams synchronisieren mussten.
Aufgrund der Anzahl von Teams und der größeren persönlichen Distanz (remote), konnte ich die Teams nicht so intensiv betreuen, wie ich es mir als Scrum Master gewünscht hätte. Stattdessen musste ich mich auf die Rolle eines Coaches beschränken. Ich leitete die Teams also dazu an, selbst Lösungen zu finden und auch umzusetzen. Der Prozess war langwierig, aber nachhaltig.

Umfeld
Das Projekt entwickelte mit rund 35 Entwicklerinnen in sechs Scrum Teams die Online Tarifrechner der Versicherung. Das Projekt wurde durch zwei wesentliche Architekturentscheidungen geprägt. Erstens sollte der gleiche Code auf allen (relevanten) Plattformen und Browsern funktionieren. Zweitens sollte durch eine zentrale Bibliothek ein einheitliches Look & Feel aller Tarifrechner gewährleistet werden. Die Folge war ein hoher Anteil gemeinsamen Codes, was wiederum einen hohen Qualitätsanspruch bedeutete und eine enge Abstimmung der Teams erforderte (insb. bei der Versionierung).

Meine Aufgaben
Ich war Scrum Master des Teams für die fünf Tarifrechner der Sparte „Haftpflicht und Sach“. Das Team bestand aus einem PO, zwei Requirements Engineers und 4-5 Entwicklerinnen. Eine besondere Herausforderung waren die kulturellen und sprachlichen Unterschiede im Team, sowie die Tatsache, dass ein Teil des Teams nur zu den Sprintwechseln vor Ort war. Über die reine Teambetreuung hinaus habe ich mich intensiv in die Abstimmung zwischen den Teams eingebracht, z.B. durch die Organisation täglicher Scrum-of-Scrum Meetings und der Termine zur Auflösung fachlicher und technischer Abhängigkeiten.